一、沃爾瑪以其物流才干而出名
跟著國際500強之首――沃爾瑪在我國大陸商場的敏捷擴張，越來越多的人把眼光聚集于沃爾瑪成功的訣竅。人們一般把快速轉(zhuǎn)運、VMI(供貨商辦理庫存)、EDLP(天天平價)當作沃爾瑪成功的三大法寶，其間產(chǎn)品的快速轉(zhuǎn)運往往被以為是沃爾瑪?shù)闹行母傎惲ΑＫ圆簧倨髽I(yè)紛繁仿而效之，大力加速建造配送中心的腳步，以為只需加強產(chǎn)品的配送與分撥辦理，就能象沃爾瑪相同找到在劇烈的商戰(zhàn)中致勝的精華。但通過一段時刻的運營之后，作用卻不盡人意，究其原因，首要是曲解了沃爾瑪?shù)倪\營辦理形式。沃爾瑪之所以能成功，首要有以下原因：
共同的前史背景 1962年，當沃爾瑪?shù)谝患业暝诎⒖仙莸囊粋€小鎮(zhèn)開業(yè)時，由于其方位偏遠，路程遙遠，供貨商很少愿意為其送貨，因而，山姆?沃頓不得不在總部所在地本頓威爾樹立了第一家配送中心，明顯，一家店不或許獨自支撐一個配送中心的運營本錢，所以以該配送中心為中心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內(nèi)敏捷開店。獲得成功后，又敏捷仿制該運營形式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，底子坐落美國大城市，有很多的經(jīng)銷商為他們供給完善的物流等方面的專業(yè)化服務(wù)，因而也就不會把產(chǎn)品配送視為自己的中心競賽力。
強壯的后臺信息體系 跟著IT技能的迅猛開展，沃爾瑪以最快的速度把國際一流的信息技能運用到實踐中，其耗資7億多美元的通訊體系，是全美最大的民用電子信息體系，乃至超過了電信業(yè)巨子――美國電報電話公司，其數(shù)據(jù)處理才干僅次于美國國防部，EDI(電子數(shù)據(jù)交換體系)及條碼等現(xiàn)代物流技能的運用，更為全球每個門店的出售剖析、產(chǎn)品的分撥及進銷存辦理等，供給了最強有力的兵器。反觀國內(nèi)零售企業(yè)，門店數(shù)量少，出售量低，單店贏利差，很少有實力能出資完善的信息體系。一套體系的研制少則幾百萬，多則幾千萬乃至過億，使不少的小型零售企業(yè)望而興嘆。
門店數(shù)量很多 現(xiàn)在美國本鄉(xiāng)有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才干支撐一個現(xiàn)代配送中心的巨額費用。在門店數(shù)量缺少時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業(yè)的經(jīng)濟負擔。當沃爾瑪進入我國時，也相同仿制了美國的運營形式，在廣東與天津分設(shè)了兩個配送中心。通過多年的苦心運營，到現(xiàn)在為止，沃爾瑪沒有完成全面盈余，不少業(yè)內(nèi)人士以為與其徹底照搬美國本鄉(xiāng)的運營形式有關(guān)。美國本鄉(xiāng)的商鋪選址大都坐落小鎮(zhèn)，而在我國開的店大都坐落中心城市, 很多的供貨商能夠供給專業(yè)化服務(wù), 會集配送反而難以表現(xiàn)高功率。
二、家樂福卻選用供貨商直供的形式
沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品配送形式是絕大部分國內(nèi)企業(yè)都無法仿照的。與沃爾瑪不同，另一艘國際零售航母――家樂福，挑選的卻是相反的產(chǎn)品配送形式。因為家樂福的選址絕大部分都會集于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會城市，且著重的是“充沛授權(quán)，以店長為中心”的運營形式，因而產(chǎn)品的配送底子都以供貨商直送為主，這樣做的優(yōu)點首要有以下幾方面：
送貨快速、便利 因為供貨商資源多會集于同一個城市，上午下訂單下午產(chǎn)品就有或許抵達，將產(chǎn)品缺貨形成的失銷本錢大幅下降。為了削減資金的占用及進步產(chǎn)品陳設(shè)空間的使用功率，超大賣場底子都采納“小批量，多頻次”的訂購準則，同城供貨商能更有用地協(xié)助此準則的完成。相對而言，沃爾瑪?shù)脑S多商鋪堅持的是中心會集配送的形式，因為路程的原因，雖然有信息體系的強壯支撐，但產(chǎn)品到貨的速度仍是相對緩慢，因而在有的門店，“此產(chǎn)品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。
便于逆向物流 產(chǎn)品的退換貨，是零售企業(yè)處理過期、過期等滯銷產(chǎn)品的最重要手法。假如零售商選用的是供貨商直送的產(chǎn)品配送形式，零售商與供貨商的聯(lián)絡(luò)與觸摸十分頻頻，因而產(chǎn)品退換貨處理也十分敏捷，但假如選用中心配送形式，逆向物流所通過的環(huán)節(jié)大為添加，因而速度也相對變緩。
三、底子差異在于地域不同
沃爾瑪與家樂福的產(chǎn)品配送形式，底子代表了現(xiàn)在國內(nèi)零售企業(yè)的兩種不同運營思維。因為各有利弊，因而較老練的零售商大都依據(jù)自己企業(yè)的特征擬定了相應(yīng)的產(chǎn)品配送計劃：
可見，零售業(yè)態(tài)的分類、商鋪的選址、商鋪的數(shù)量、商鋪是否配有內(nèi)倉等，都是影響零售企業(yè)產(chǎn)品配送形式的重要要素。歸納起來，首要能夠從以下幾方面進行考慮：
中心城市宜直送：我國現(xiàn)階段物流職業(yè)開展不老練，東部與西部、濱海與內(nèi)陸經(jīng)濟開展水平相距較大，相關(guān)法律法規(guī)不健全，部分地區(qū)地方保護主義思維較為嚴峻，各地顧客產(chǎn)品偏好差異較大，物流職業(yè)又沒有徹底對外資開發(fā)，加之門店數(shù)量不是十分多，這些要素都導(dǎo)致進行全國性的產(chǎn)品分撥與配送會發(fā)生低功率。家樂福現(xiàn)在成為我國商場開展最快、效益最好的零售商, 中心競賽力就是以店長運營績效為中心的辦理體制, 由此而發(fā)生的能敏捷習慣商場改變的本鄉(xiāng)化運營方法。
但選用供貨商直送的商鋪，較簡單發(fā)生的一個問題是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的同質(zhì)化。現(xiàn)在底子一切國內(nèi)中心城市的商業(yè)競賽都進入了白熱化階段，產(chǎn)品毛利率每年都在下降，假如一切產(chǎn)品均從當?shù)厥召彛a(chǎn)品的差異化將難以表現(xiàn)。因而中心城市的零售商在堅持本地收購為主的一起，還應(yīng)恰當堅持部分中心收購的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品可占到產(chǎn)品總量的20%-30%之間，首要以進口產(chǎn)品、自有品牌及一些時髦產(chǎn)品、應(yīng)季產(chǎn)品為主。
二線城市宜配送：二線城市的供貨商資源較為有限，首要以生鮮和一些地方特征的食物供貨商為主。假如大部分產(chǎn)品不能從中心城市配送，該門店產(chǎn)品對當?shù)仡櫩偷奈Ρ囟〞蠓陆怠Ｒ蚨?lián)華等大零售商選址一般都先在中心城市開店，中心城市的收購部隊及供貨商資源較為老練后，再向二線城市擴張，這樣能較為有用地從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上確保連鎖運營的特征。當然，在挑選倉儲與運送方法時，又有自營與外包兩種形式能夠挑選，這首要取決于本企業(yè)的資金實力以及是否有豐厚的物流辦理經(jīng)歷，假如本企業(yè)沒有滿足的資金建造庫房及運送車隊，或許自營功率低，事務(wù)少，并缺少相關(guān)老練經(jīng)歷，就可考慮把上述事務(wù)外包給第三方物流公司進行，充沛使用社會化分工帶來的本錢節(jié)約。
社區(qū)店、折扣店須有高效配送中心：社區(qū)店、折扣店一般面積較小，首要運營生鮮、食物、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生計的根底，假如缺斷貨，必定會對這類商鋪的出售帶來巨大影響。因而補貨的及時性成為這類商鋪最重要的作業(yè)之一。但這類商鋪因為面積及空間極端有限，不或許進行很多屯貨，因而配送中心能否及時補貨構(gòu)成了這類商鋪成功的要害。為了到達此項方針，一般能夠選用以下手法：
正確的配送中心選址, 能夠縮短送貨的時刻，進步產(chǎn)品配送的功率。試想一下，假如迪亞折扣店在北京的門店數(shù)量到達300家，一天送一次鮮奶等日配產(chǎn)品，每家配送中心的選址能帶來一個商鋪節(jié)約10分鐘的作用，那對確保到貨的即時性含義是十分嚴重的。
確認合理的配送道路，關(guān)于布點較多的社區(qū)店有較大協(xié)助。詳細能夠選用計劃點評法進行定性剖析，也能夠選用數(shù)學模型進行定量剖析。當然一起還要考慮門店對產(chǎn)品種類、標準、數(shù)量、時刻的需求，配送中心現(xiàn)有的可支配運力等許多要素。

進行合理的車輛配載。各門店的出售狀況不同，訂購也就不大共同。實施輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充沛使用車輛的有用體積，大大下降運送費用。
樹立完善的計算機辦理體系。在社區(qū)店的物流作業(yè)中，分揀、配貨要占悉數(shù)勞作的60%以上，并且較簡單發(fā)生過錯。假如在配貨中運用計算機辦理體系，就能夠使揀貨快速、精確、高效，然后進步出產(chǎn)功率，節(jié)約勞作力，有用下降物流費用。
綜上所述，選用何種配送方法，首要仍是取決于門店的需求現(xiàn)已實踐不同條件下的配送本錢及功率。只需清晰自己的商場定位，抓準需求，做好與供貨商的交流作業(yè)，才用何種配送方法并不重要。

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