世界級的公司現(xiàn)已脫離了那種只局限于物流部分內(nèi)部，通過對簡略功用性政策進(jìn)行剖析來衡量物流績效辦法，他們總是站在公司全體及供應(yīng)鏈的視點，擬定和布置物流戰(zhàn)略，經(jīng)過公司對途徑聯(lián)盟的成績來衡量和操控物流績效，監(jiān)督物流資源的裝備狀況。

一、績效辦理的界說

績效辦理，望文生義是處理讓無形資產(chǎn)有用的發(fā)明價值的問題，它針對的是常識、技術(shù)和人的辦理。績效辦理既是企業(yè)典型的人力資源辦理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略辦理(Strategic Management)的一個十分重要的有機(jī)組成部分。

績效辦理著重的是對過程的監(jiān)控，經(jīng)過對行動過程中各項政策的查詢與評價，確保戰(zhàn)略政策的完結(jié)。它不是基于政策的辦理(Management-by-Objective， MBO)，而是依據(jù)現(xiàn)實的辦理(Management-by-Fact， MBF)。因而績效辦理的呈現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少量幾個人的任務(wù)，成為從CEO到每一位職工一切人的事。

二、績效辦理理念結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在被廣泛使用的績效辦理結(jié)構(gòu)首要是要害成績政策法(Key Performance Indicator， KPI)。平衡計分法(Balance Scorecard， BSC)在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運用不多。

KPI的精華，是指出企業(yè)成績政策的設(shè)置有必要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“要害”兩字的意義就是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要處理的最首要的問題。例如處于超凡增加狀況的企業(yè)，事務(wù)敏捷增加帶來企業(yè)的安排結(jié)構(gòu)敏捷脹大、職工隊伍竭力擴(kuò)大、辦理及技術(shù)缺少，流程及規(guī)范不健全成為限制企業(yè)有用應(yīng)對高增加的首要問題。處理這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的要害所在，績效辦理系統(tǒng)則相應(yīng)地有必要針對這些問題的處理規(guī)劃辦理政策。

依據(jù)赫茲伯格的“鼓勵-保健”理論，咱們能夠把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分為和諧、管控與鼓勵兩類。和諧與管控部分指的高層辦理選用何種管理辦法與部分直接互動(包含流程的謹(jǐn)慎度、時刻的分配、辦理要點等)，一般包含“人力資源方案/流程”、“財政管控與方案/流程”、“營運管控與方案/流程”，能夠直接用考評成果衡量;而“獎賞”、“時機(jī)”、“價值觀與信仰”歸于激勵部分，指的是高層辦理為激起全體辦理團(tuán)隊所采納的清晰鼓勵辦法，一般欠好考評。

三、我國物流企業(yè)現(xiàn)今的績效辦理??政策弱，反饋少，根本沒有獎懲辦理

我國物流企業(yè)對企業(yè)的任務(wù)和安排結(jié)構(gòu)方面有較強(qiáng)的正確觀念，但更熱中于使用運營操控和財政操控這兩個杠桿來操控和和諧績效，以及更依靠價值訴求來鼓勵職工。

因而企業(yè)往往高度依靠企業(yè)價值觀的宣傳(如“成為業(yè)界首領(lǐng)”、“對企業(yè)忠實”等)，方法上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的相片及標(biāo)語標(biāo)語，唱公司歌曲等辦法發(fā)明氣氛來鼓勵職工，而很少用美國企業(yè)常用的、依據(jù)戰(zhàn)略的績效辦理系統(tǒng)。

我國物流企業(yè)在辦理才能和嚴(yán)厲程度上，都顯著較差，尤其是在以下幾方面:

? 政策的設(shè)定

? 供給清晰的績效辦理反響

對優(yōu)/劣成績施行實在的獎懲

我國物流公司過于依靠運營操控和價值鼓勵

? 缺少通曉財政、精明老練的辦理人員

? 很少運用鼓勵機(jī)制/發(fā)展時機(jī)來招引/保存成績優(yōu)異的職工，或許在“人才戰(zhàn)”中遭受失利

只需運用實踐而合理的辦法，也能夠明顯改善辦理。那么究竟怎么運作呢。

依據(jù)我國物流企業(yè)的安排設(shè)置、物流安排定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的辦理最好是建立在以物流才能為中心，以供應(yīng)鏈本錢和終究客戶滿意度的靈敏性剖析為根底，公司于物流部分的績效查核。詳細(xì)的KPI衡量系統(tǒng)能夠由兩部分組成:供應(yīng)鏈物流才能查核、公司物流績效查核。

四、供應(yīng)鏈KPI的設(shè)定

1) 供應(yīng)鏈一致 (Supply Chain Unification)

盡力一致與和諧供應(yīng)鏈作業(yè)及終究客戶的滿意，要求物流人物專注，利益共享，著重物流途徑的貫穿;

2) 信息技術(shù)(Information Technology)

信息技術(shù)是使用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改善，著重可變性、整合性。

3) 信息共享(Information Sharing)

信息共享在功用部分與供應(yīng)鏈同伴間交流物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的希望，著重物流、財政信息共享的方法與份額。

4) 聯(lián)絡(luò)(Connectivity)

聯(lián)絡(luò)是關(guān)于交流和使用信息的才能。

5) 規(guī)范化(Standardization)

規(guī)范化是關(guān)于不斷尋覓是不斷尋覓物流實踐在安排之間一起使用的才能，要求與行業(yè)規(guī)范相符。

6) 簡化(Simplification)

削減物流進(jìn)程和聯(lián)系的復(fù)雜性。

7) 紀(jì)律(Discipline)

獲得高水平和規(guī)范化與簡略化,尋求一起的作業(yè)政策與程序。

五、公司物流績效查核

1、物流本錢查核

物流部分獨立成為贏利中心之后，物流本錢查核更為直接地與產(chǎn)品事業(yè)部或出售部分掛鉤，查核產(chǎn)品事業(yè)部或出售部分所產(chǎn)生的物流本錢，公司物流績效的最直接的衡量政策就是物流本錢率。

物流本錢率。物流本錢率=年物本錢總額/年出售額。這兒的物流本錢是完結(jié)特定物流活動所產(chǎn)生的實在本錢。在企業(yè)核算的物流本錢是運送本錢和配送中心的運營本錢，因為沒有規(guī)范的核算和本錢區(qū)分，許多隱性的物流本錢被劃入生產(chǎn)本錢和出售本錢。科學(xué)的物流本錢應(yīng)該是以物流活動為根底的，一切與完結(jié)物流功用有關(guān)的本錢都應(yīng)該包含在以活動為根底的本錢分類中。

典型的物流本錢在大類上的區(qū)分能夠分為運送本錢和庫存本錢。

物流本錢核算

1.)運送本錢

l運送費用

工廠到客戶運費

工廠到配送中心短駁費

工廠到配送中心遠(yuǎn)程調(diào)撥費

配送中心到客戶配送費用

各種鐵路運雜費

l貨品保險

貨品保險費用

2.)庫存本錢

缺貨本錢(一般的核算規(guī)范是缺貨本錢是開發(fā)一個客戶本錢的25%)

庫存資金占用(制品、質(zhì)料)

物流設(shè)備折舊費

產(chǎn)品過期丟失

倉儲保險費

庫房人工費

倉儲租金

庫存稅金

搬運費

包裝費

1、庫存周轉(zhuǎn)率

庫存周轉(zhuǎn)率=年出售量/均勻庫存水平

庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反響產(chǎn)品出售狀況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業(yè)為例，依據(jù)查詢得到的國內(nèi)食品企業(yè)2002年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，現(xiàn)在企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在50左右，獲得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來的安排中庫存周轉(zhuǎn)率首要查核的目標(biāo)應(yīng)該是產(chǎn)品事業(yè)部。

2、顧客服務(wù)水平

顧客服務(wù)水平首要是針對產(chǎn)品事業(yè)部或出售部分的查核政策。

l訂購的滿意率

訂購的滿意率=現(xiàn)有庫存能夠滿意訂單的次數(shù)/顧客訂購總次數(shù)

即關(guān)于顧客訂單中所要的貨品，現(xiàn)有的庫存能夠?qū)嵭杏唵蔚谋嚷省８髋渌椭行牡拇尕洃?yīng)該到達(dá)95%的滿意率。而在經(jīng)過調(diào)貨來彌補(bǔ)配送中心庫存的狀況下，到達(dá)這個比率較難，美智公司的查詢定論反映，華東區(qū)域存貨的均勻可得性只到達(dá)80%，而這現(xiàn)已是在各個區(qū)域中運轉(zhuǎn)的較好的，西部區(qū)域均勻可得性乃至不到50%。

l訂單與交貨的一致性。訂單與交貨的一致性不管在生產(chǎn)性的企業(yè)仍是服務(wù)性企業(yè)中都被認(rèn)為是最重要的要素。首要的作業(yè)政策是無誤交貨率。

無誤交貨率=當(dāng)月精確依照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。

在實踐操作中，咱們應(yīng)該確保能夠正確的依照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中咱們也了解到顧客最關(guān)懷的也是這一點，所以沒有依照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務(wù)形象形成的危害是最大的。因而在發(fā)貨前有必要依據(jù)顧客的訂單重復(fù)審閱所發(fā)貨品是否契合顧客的要求。從這個視點上說，企業(yè)在配送中心建立訂單辦理員這個職位十分有必要，有專人從源頭來盯梢和確保訂單的傳輸和精確，下降訂單的犯錯概率將極大的進(jìn)步公司的服務(wù)水平。

l交貨的及時率。交貨的及時率=當(dāng)月轎車按時送達(dá)車數(shù)/當(dāng)月轎車送卡車數(shù)。

許多產(chǎn)品現(xiàn)在的交貨時刻能夠到達(dá)近距離次日交貨。處理辦法是經(jīng)過建立區(qū)域配送中心進(jìn)行針對要點城市和區(qū)域的有才能接整車的一級批發(fā)商和二級批發(fā)商進(jìn)行直運，在大區(qū)內(nèi)其它省份建立二次分撥中心來支撐縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)區(qū)域展開的深度分銷戰(zhàn)略，進(jìn)行更小批量的配送。

l貨品的破損率。

貨品破損率=當(dāng)月破損產(chǎn)品價值/當(dāng)月發(fā)送產(chǎn)品總價值

這個政策用來衡量在向顧客配送進(jìn)程中貨品的破損率，一般最高限額是5%，破損狀況許多是在貨品的裝卸進(jìn)程中產(chǎn)生的。在出貨高峰期，因為沒有滿足的裝卸力氣而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，主張的處理辦法是在出售旺季的出貨高峰期，配送中心租借叉車來下降破損率、進(jìn)步裝卸速度。

l投訴次數(shù)。承運商協(xié)助企業(yè)將貨品送達(dá)給客戶，所以承運商在和顧客進(jìn)行貨品交代的進(jìn)程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一進(jìn)程中供給盡或許多的服務(wù)將進(jìn)步顧客對企業(yè)的忠實度，但配送中心反響顧客投訴最多的仍是承運商在和顧客交代進(jìn)程中服務(wù)沒有到位。針對客戶的投訴咱們的主張是企業(yè)應(yīng)該細(xì)化和承運商的服務(wù)協(xié)議，在協(xié)議中清晰提出協(xié)助卸貨、到貨前告訴顧客、以及代收退貨等根本服務(wù)以及往后或許的代收貨款。

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