肯德基（KFC）的物流配送流程 1 供貨商辦理肯德基產(chǎn)品的主要質(zhì)料（雞肉類、土豆泥、調(diào)味品）由總公司承認(rèn)供貨商，一般質(zhì)料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級(jí)公司承認(rèn)供貨商。KFC選用“星級(jí)體系（STAR SYSTEM）”對(duì)備選供貨商進(jìn)行遴選，這是一項(xiàng)專門針對(duì)供貨商辦理的全球點(diǎn)評(píng)體系，從1996年開端對(duì)我國的供貨商全面實(shí)施。這項(xiàng)點(diǎn)評(píng)體系包含五個(gè)方面：質(zhì)量、技能、財(cái)政、可靠性、交流。 每三個(gè)月到半年的定時(shí)點(diǎn)評(píng)和貫穿全年的隨機(jī)點(diǎn)評(píng)，由KFC的技能部和收購部進(jìn)行鑒定，年末的歸納評(píng)分將決議供給商鄙人一年度中業(yè)務(wù)量的比例。為到達(dá)這個(gè)體系的要求，供貨商有必要花力氣在的產(chǎn)品質(zhì)量確保和企業(yè)經(jīng)營(yíng)辦理水平上繼續(xù)盡力和進(jìn)步。 2 依據(jù)DRP的供給物流方式 KFC供給流程是：各餐廳將訂購需求報(bào)分公司配送中心，后者處理后下訂單給供貨商，供貨商送貨至配送中心，配送中心依據(jù)線路送貨。這個(gè)供給物流方式的運(yùn)作遵從DRP思維，DRP體系包含三個(gè)輸入文件和兩個(gè)輸出方案，分別是：主需求方案、庫存文件、供給資源文件；收購方案、配送方案。 2.1 主需求方案各門店訂購司理選用定時(shí)補(bǔ)齊式訂購，質(zhì)料分為凍貨、干貨、濕貨（保質(zhì)期短的面包、蔬菜等），
每周訂購次數(shù)分別是1、1、2-4，訂購量=需求量-存貨量。需求量是進(jìn)貨周期、訂購提前期與安全庫存之和，訂購司理在歸納考慮前史銷售數(shù)據(jù)和氣候或許推行活動(dòng)等因素后計(jì)算出一個(gè)訂購周期的營(yíng)業(yè)額，再依據(jù)千圓用量換算成所需的質(zhì)料數(shù)量。需求方案以表格形式呈現(xiàn)，該表格中包含所訂質(zhì)料、預(yù)估需求量、未到貨量、期末存量、訂購量、進(jìn)貨量分配等具體數(shù)據(jù)，該表格經(jīng)店司理簽名后發(fā)至配送中心。 2.2 庫存文件每日下班前，職工對(duì)重要質(zhì)料（如飲料原漿、雞類質(zhì)料、面包）的庫存進(jìn)行盤點(diǎn)并掛號(hào)，一般質(zhì)料和低值易耗品（如紙杯、吸管、清潔用品）選用周盤或許月盤的方式。這個(gè)數(shù)據(jù)是進(jìn)行訂購量計(jì)算時(shí)不行短少的，這個(gè)數(shù)據(jù)也能夠用以當(dāng)日的本錢核算。 2.3 供給資源文件是受供給方影響的到貨時(shí)刻。這個(gè)時(shí)刻取決于：訂單傳輸和處理時(shí)刻、供貨商對(duì)訂單的呼應(yīng)時(shí)刻、配送中心的功率等。在訂購時(shí)，需求考慮貨品在上述環(huán)節(jié)所停留的時(shí)刻，避免影響正常到貨。 2.4 收購方案分公司的配送中心收到各餐廳的訂單后進(jìn)行處理，如發(fā)現(xiàn)某餐廳訂購數(shù)量反常動(dòng)搖，則交流并承認(rèn)，接納餐廳訂單有必要在當(dāng)天下午15點(diǎn)完畢，之后，配送中心的訂購人員檢查現(xiàn)有庫存和未出貨數(shù)據(jù)以批改訂單，第二天電郵或傳真方式發(fā)至供貨商，后者依據(jù)數(shù)量和日期組織出產(chǎn)和運(yùn)送至配送中心。
2.5 配送方案配送中心依據(jù)各餐廳的訂單所指示的質(zhì)料數(shù)量和所要求的到貨時(shí)間在體系中生成揀貨單和出貨匯總表，揀貨員揀貨、包裝，運(yùn)送人員依據(jù)出貨匯總表進(jìn)行配送方案組織，包含：運(yùn)力批閱、車輛挑選、送貨道路、交代。配送車隊(duì)的查核通過車輛載重使用率、油耗和貨品準(zhǔn)點(diǎn)率、安全率等目標(biāo)來進(jìn)行。 3肯德基供給物流方式的點(diǎn)評(píng) 通過以上剖析咱們能夠發(fā)現(xiàn)肯德基的物流體系以下長(zhǎng)處：一是有力地支撐了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和快速擴(kuò)張；第二：樹立在各餐廳準(zhǔn)確需求方案根底上的收購戰(zhàn)略使得企業(yè)的庫存本錢得到大幅度的下降；第三：配送中心在整個(gè)物流體系中處于中心方位，信息體系的位置和效果得以真實(shí)表現(xiàn)，進(jìn)步了物流體系對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支撐力度；第四：在需求預(yù)測(cè)、配送方案等方面的定量和標(biāo)準(zhǔn)化辦理表現(xiàn)了很高的企業(yè)辦理水平。 4 對(duì)國內(nèi)連鎖餐飲企業(yè)的啟示 4.1 從頭審視與供貨商的聯(lián)絡(luò)在供給鏈辦理思維中，中心企業(yè)同上下流企業(yè)的聯(lián)絡(luò)應(yīng)該是協(xié)作共贏，一起培養(yǎng)供給鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。因而，信賴、交流、協(xié)作、開展是企業(yè)同供貨商的協(xié)作原則。KFC以星級(jí)體系的實(shí)施為樞紐，與供貨商結(jié)成了聯(lián)絡(luò)密切的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴，為構(gòu)建以KFC為中心的供給鏈打下了根底，提升了KFC的競(jìng)爭(zhēng)能力。而國內(nèi)某些企業(yè)使用其
強(qiáng)勢(shì)位置，在供給鏈上限制供貨商，為供給鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)埋下了不安靖的要素，不利于構(gòu)成安穩(wěn)的協(xié)作機(jī)制。 4.2 杰出的庫存操控將質(zhì)料依據(jù)重要性分類，擬定不同的訂購周期是庫存操控的根底，依據(jù)營(yíng)業(yè)額準(zhǔn)確預(yù)估的需求方案既能確保質(zhì)料供給，又盡量地下降了庫存本錢，杜絕了短生命周期質(zhì)料的糟蹋，節(jié)省了名貴的空間和庫存本錢，這關(guān)于開設(shè)在黃金地段的連鎖餐飲企業(yè)來講尤為重要。 4.3 對(duì)配送中心的正承知道國內(nèi)許多連鎖餐飲企業(yè)也樹立了自己的配送中心，可是，對(duì)配送中心在物流體系中的中心位置沒有深入的知道，配送中心的功用沒有得到真實(shí)的表現(xiàn)，許多配送中心還停留在庫房的人物。應(yīng)樹立以配送中心為主導(dǎo)的信息渠道，充分發(fā)揮其信息收集、處理、統(tǒng)籌、資源分配等方面的效果，使連鎖企業(yè)的物流體系真實(shí)成為企業(yè)的第三贏利源。 以肯德基為代表的國外連鎖餐飲企業(yè)帶給咱們的考慮是多角度的，期望我國的連鎖餐飲企業(yè)能多加學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)，期望能有更多的連鎖餐飲企業(yè)能走出國門，將中華飲食文化傳播到世界各地。企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的成效發(fā)揮很大程度取決于供給鏈的情況，你再著重Quality供貨商沒有Quality也是徒然，肯德基通過供貨商的本地化、扶持性訓(xùn)練和星級(jí)體系點(diǎn)評(píng)三大戰(zhàn)略以完成與供貨商的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴聯(lián)絡(luò)。
1、供貨商的本地化 現(xiàn)在肯德基選用的雞肉質(zhì)料100％全都來自國內(nèi)，85％的食品包裝質(zhì)料都由國內(nèi)的供貨商供給。肯德基的供給源本地化主要有兩大辦法： 第一是國內(nèi)供貨商的規(guī)模化。肯德基采納活躍的辦法使得其散布在全國27個(gè)城市和區(qū)域的25家雞類供貨商現(xiàn)在根本都成為國內(nèi)雞類職業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司（全國最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司）與當(dāng)?shù)?0％的農(nóng)戶樹立了產(chǎn)銷聯(lián)絡(luò)。 第二是國外供貨商本地化。肯德基一向活躍鼓舞沒有進(jìn)入我國的國外供貨商在我國當(dāng)?shù)亟◤S，在曩昔的幾年中肯德基促進(jìn)17個(gè)本來依托進(jìn)口的產(chǎn)品到達(dá)了本地化。例如美國藍(lán)威公司在我國的農(nóng)業(yè)出產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)馬鈴薯和玉米增高產(chǎn)值的辦法。 2、供貨商的星級(jí)體系點(diǎn)評(píng) 肯德基的供貨商經(jīng)常說“通過肯德基星級(jí)體系（STAR SYSTEM）

http://www.f1250.cn/wuliuwenda/27715.html 咱們公司現(xiàn)在做了肯德基的事務(wù)，做KFC的配送的物流公司有哪些?