物流問答
京東物流中心文明？
榜首：起步不一樣，企業的基因是中心要素；
京東在起步階段，就將物流作為自己的中心才能建造投入，從2007年開端融資以來，很多的資金投入到物流建造。可以說京東的成功，實際上是京東物流的成功，京東物流承載著京東電商中“快”，用戶體會方面的中心要素。一起京東的自營B2C電商事務形式，也決議了物流扮演著重要人物。而菜鳥物流是在與京東競賽過程中的一個產品，起步較晚，發力不安穩 ，無論是運營仍是研制負責人一換再換，嚴峻限制其快速開展。
第二：京東將京東物流作為一個長時刻的，中心的基礎建造來做，而菜鳥物流實質是物流地產，意在數據和金融；
京東物流的起步是作為電商的基建來建造，投入不設上限，從前屢次融資都是為了建造現代化的物流中心而投入。當年高瓴本錢的張磊找劉強東，給他投了2.65億美元，他對劉強東說“不燒滿足的錢在物流和供應鏈體系上看不出來作用，而這些才是你未來的中心競賽力。”假如沒有京東物流，也不會有現在的電商三巨子之一，京東。則菜鳥物流是作為物流地產切入，選用的是渠道化的概念來規劃，阿里巴巴自己出資物流地產，運營權包給各個運營商，根本上是以外包為主，外確保控才能，本錢操控，準確率等方面遠遠落后于自營，菜鳥的實質是為數據，是為了金融。
第三：老板的決計決議全部，京東物流創建人親身下場參加，菜鳥物流注重度遠沒有作為公司的榜首號項目來對待。
咱們知道，京東的掌門人劉強東每年至少要做一到兩次配送員，親身參加到物流的建造與用戶查驗方面，無論是從外部仍是內部，都把物流建造作為榜首要務，根本的建造政策、道路都是親身參加，快速決議計劃，這也是物流快速取得成功的要害。而菜鳥物流建立時刻相對較晚，物流渠道做層層外包，快遞根本上全包給四通一達了，倉儲部分也是第三方代運營，形似讓專業的人干專業的事，實際上則各自為自己利益，內部扯皮較多，人員替換頻頻，嚴峻影響了功率。特別是菜鳥物流的掌門人上，替換更是比較頻頻，然后無法確保戰略繼續安穩的輸出。
