物流問答
求物流企業事例
一、現代物流
事例1：德爾菲公司的現代物流
總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，出產深海魚油和各種保健品。盡管它在產品規劃和開發方面始終堅持優勢，但德爾菲公司因為其雜亂、貴重和無功率的物流體系二面對著贏利下降。德爾菲公司發現對過多的承運人和過多的體系正在形成全面失掉辦理操控。為了從頭取得操控，德爾菲公司不得不從頭安排其物流作業。德爾菲公司新的物流結構的施行是以其將悉數物流作業都搬運到聯邦速遞的一家分支機構，商業物流公司為初步的。商業物流公司的使命是從頭結構、改進和辦理在德爾菲公司供給鏈上的貨品和信息活動的每一個方面。
在從頭安排之前，公司有6個大型庫房，8家最重要的承運人和12個彼此獨立的辦理體系。其結果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在綿長的時刻、巨大的存貨，以及太多的缺貨。假如一位顧客向德國一家庫房尋求一種出售很快的產品，他會被奉告該產品現已脫銷，新的供給品要等幾個月才干運到。與此同時，該產品卻在威爾士的一家庫房中積壓著。按均勻核算，一切的出產線中16％的產品在零售店脫銷。
德爾菲公司認識到它需求從頭剖析其現有設備的地址方位。其主張是，除一家外，封閉所有在美國的庫房，它們將從僅為當地顧客服務轉變為向全球顧客服務。單一的地址坐落接近美國的制作工廠現場，成為一個世界性的“處理中心”，充當著德爾菲公司產道德物流交換所。盡管這種單一德中心概念有或許要花費較高德運送本錢，可是德爾菲公司以為，這種代價將會由添加的功率來補償。在曩昔，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以補償不確認性和維持顧客服務。
公司知道，單一的服務地址與若干小型的服務地址比較，會有更多能夠意料的活動，現在隨機的需求會在整個商場范疇內遍及共享，使得某個范疇的水平進步就會下降另一個范疇的需求水平。
運送本錢經過存貨的周轉率的到補償。事實上，德爾菲公司發現，因為削減了穿插裝運的總量，單一中心體系實踐下降了運送本錢。從美國庫房當即裝運到零售店，盡管從訂貨到送達的前置時刻大致相同，可是產品只需一次裝運，而不是在許多不同的地址進行裝運和搬運。
德爾菲公司得到的知道已超出了只是下降本錢的規劃。該公司正在瞄準時機增加服務和靈活性，它方案在24—48小時之內，向世界上坐落任何地址的商鋪進行再供貨。先進的體系和通訊將被用于監督和操控世界規劃的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網絡將保證貨品及時抵達目的地。德爾菲公司還在方案發起一項郵購事務，其特征是48小時內將貨品遞送到世界上任何地址的終究顧客的家門口。它當時的1000萬美元的郵購事務現已變得越來越強壯，可是直到現在，該公司還有必要約束其開展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優勝的地址網絡將會使這種開展成為或許并有利可圖。
二、存貨辦理
事例2
DRP :一個運用樣本
MMH有三個配送中心坐落美國，在坐落加拿大魁北克省的制作工廠內有一個中心供給設備。這兒介紹他們的配送資源方案（DRP）體系在為期8周的時刻內是怎么發揮作用的。
波士頓配送中心具有的安全儲藏水平定在55個單位的小用具。當儲藏下降到該水平以下時，配送中心就會宣布訂單，補給500個以上的小用具。從中心供給設備裝運到波士頓配送中心的前置時刻是2個星期。
經波士頓配送中心的DRP顯現，有8周的需求猜測數，稱作總需求數。一開端的現有存貨剩下數為352個小用具，配送中心猜測在第五周內將只要42個小用具（現有存貨122個小用具減去總需求數中的80個小用具）。
這將低于安全儲藏水平，所以，DRP在三周內（第五周減去前置時刻2周）發動已方案訂貨數為500個小用具。如已猜測的那樣，備貨一到，該配送中心又康復到安全作業水平。
小用具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小用具更多。
芝加哥配送中心的DRP顯現，闡明現已有800個小用具在運送途中（已定時承受數），而且應該在一周內抵達。它們按期抵達，并在第6周安排接下來的800個小用具的訂貨，已處理在第8周內行將到來的低于安全儲藏的狀況。
憑仗閱歷，圣地亞哥配送中心將其安全儲藏表明為安全時刻（2周）。
經查看DRP顯現，圣地亞哥配送中心了解到，假如不進行補給，第5周內將剩下30個小用具（60減30），第6周內將剩下5個小用具（30減25），在第7周內現有存貨余數將為－10（5減15）。所以，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時刻，再減前置時刻（總計4周）發動已方案訂貨數，即150個小用具。
中心供給設備的總需求數是各配送中心促進的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小用具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小用具的需求。中心供給設備發現，在第6周內現有存貨余額將是負值。因而，它在第3周發動一項訂貨量為2200個小用具的主方案，以補償缺少。
三、運送辦理
事例3
玻璃運送中的合伙聯系
現在郵寄人在尋覓運送供貨商時，更多考慮的是本錢和服務。LOF是一家修建和汽車玻璃制作商，它所面對的應戰是搬運和運送很多的扎手的產品。LOF公司對顧客的承諾使其需求這樣一種承運人，即既有競賽性價格，又能優勝的物流服務。這些服務需求要求LOF公司去尋覓有立異認識的承運人和實力強壯的途徑同伴。
在曩昔，LOF公司曾運用過多達534位承運人進行內向和外向運送。玻璃運送往往需求運用專業化設備，以使玻璃損壞下降到最小程度。但假如運用專門化設備，則意味著LOF公司無法供給回程運送的產品，因而，承運人要么以競賽性賤價攬取回程運送品，要么LOF公司付出空載回程費用。
值得幸虧的是，LOF經過與兩位承運人的聯盟，處理了這個問題。所用內向和外向的零擔裝運貨品悉數安排給羅德威物流服務公司承當。盡管該公司擔任與裝運有關的一切日常事務、盯梢和付出，但它并不需求運送一切的貨品。這種安排使LOF公司向其供貨商供給免費電話號碼，對一切的內向裝運給予協作。這種“禮儀道路”體系為內向和外向的裝運都挑選了最低本錢的運送方法和承運人。該體系已在300萬美元的運送預算中削減了50萬美元，并排除了7萬件的書面作業。此外，凱斯物流公司供給第三方的付款服務，擔任用電子手法處理一切的帳單信息。
盡管本錢是LOF聯盟所要考慮的一個要素，但在修建玻璃的整車運送中仍然存在著激烈的質量認識。Schneider National公司的專門化貨車營運需求18個月的試運，才獲準LOF的承運人之一。Schneider National的總裁，唐.斯納德宣稱，這是他所閱歷的最嚴厲的檢查之一。Schneider National公司與拖車制作上Wabash Nation公司是同伴聯系，他們對一種專業拖車申請了專利，專門來運送LOF公司的玻璃。這種拖車是一種A字型規劃，改動了規范的平板貨車結構，也排除了專門化設備所發生的問題，但不合適其他貨品的回程運送。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之間的排他性安排，保證了一切設備都能夠為三方協作人運用，任何一家公司都不會承當開展總量紊亂的危險或是財政危險。因為之中共同的運送協作同伴聯系，使這三家公司別離享用各自在其職業中的競賽優勢。
除技能方面外，LOF公司在其他承諾上也確認了十分高的服務期望和要求。LOF公司不是運用價格來影響事務，而是致力于下降總本錢。盡管LOF公司知道到它的協作人在事務上有必要要有充沛的報答，但它以為超量的贏利反而會危害合伙聯系。LOF公司在一切的安排層次上堅持著與合伙人之間的廣泛交流，這有助于進一步了解合伙聯系的價值和狀況。LOF公司以為，在這種合伙聯系的處理中，將會為其顧客發明嚴重的價值。
四、收購和供給
事例4
某工業品批發公司
沃爾特.奈格利是工業品批發公司的收購部主任。他需求為高價值產品設定收購數量，公司買到這些高價值產品后，一般存入庫存，并在適當短的訂貨周期內賣給工業客戶。
傳送機所運用的備用發起機便是這類產品之一。
備用發起機首要面向北美洲的客戶進行出售，全年出售狀況安穩。
這些發起機在德國西部出產，從巴爾的摩進口今后，用貨車運至公司設在芝加哥的自營庫房。
盡管德國制作商的價格包含了從德國巴爾的摩的運費，可是公司要承當貨品那從巴爾的摩到芝加哥的運送費用。為協助決議計劃，沃爾特還收集了以下信息：
信息內容
數量/本錢
信息來歷
均勻年出售量
1，500臺
出售部
補貨提前期
一個月
收購部
每次訂貨的文書本錢
20美元
會計部
庫存持有本錢
每年30％
財政部
每臺機器的毛量
250磅
運送部
庫房的卸貨本錢
0.25美元/擔
會計部
庫房的倉儲才能
300臺
庫房司理
每次訂貨的快遞本錢
5美元
運送部
公共庫房的倉儲費率
每年每臺10美元
公共庫房
注：公司庫房只能存儲300臺發起機。假如補貨訂單的訂貨量超越300臺，超越300臺的那部分將會存放在公共庫房里。
每份訂單的訂貨量
單價（美元）
頭100臺
700
其次100臺
680
200臺以上
670
制作商剛剛發布了到巴爾的摩港新的價目表。沃爾特在與貨車運送公司商談內陸運費時發現，貨車運送公司既能夠每擔12美元的費率整車運送，也能夠每擔18美元的費率零擔運送。
問題：
假如制作商選用特別價格戰略，補貨訂單的訂貨量應設置在什么水平。
假如制作商的價格戰略是每個數量分界點的價格適用于訂貨的一切貨品，沃爾特是否應該調整補貨訂單的規劃。
五、選址
事例5
超級醫療設備公司
超級醫療設備公司出產的電子設備，是用在MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀即其他醫療確診設備中的零部件。超級醫療設備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設有出產廠。需求這些零部件的客戶坐落美國和加拿大的某些當地。現在，坐落堪薩斯周堪薩斯城的一家庫房擔任接納工廠出產的一切零部件，隨后再分撥給客戶。
因為競賽加重、客戶出售水平改動，公司的出售量有所下降，公司的辦理層開端考慮庫房的選址問題。現有庫房的租借期行將屆滿，辦理層期望考慮一下是對現有庫房再續租約仍是另覓租借地址。庫房現已承諾假如再續約租金將及其優惠，為每年每平方英尺2.75美元，庫房面積為20萬平方英尺。據估計在其他任何地址租相同規劃的庫房，租金將為3.25美元每平方英尺。
新租約與續約的期限均為5年。搬運庫存、首要人員的搬家費用以及其他選址費用將導致一次性支出30萬美元。各地的庫房的運營本錢根本相同。
最近一年，超級醫療公司出售額到達7000萬美元。從各工廠到堪薩斯庫房的運送費用為2162535美元，從庫房到客戶的運送費用為4819569美元。庫房的租借費用為每年100萬美元。為研討庫房選址問題而收集的數據見表1和表2。
表1
最近一年從工廠到堪薩斯庫房整車（第100級貨品）運送的運量、費率、間隔及坐標值數據
工廠方位
年需求量（擔）
運送費率（美元/擔）
間隔（英里）
坐標X
坐標Y
菲尼克斯
61500
16.73
1.163
3.90
蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00
總計
182100
表2 最近年份從堪薩斯城庫房到客戶用5000磅貨車（第100級貨品）運送的運量、費率、間隔及坐標數據
客戶方位
年需求量（擔）
運送費率（美元/擔）
間隔（英里）
坐標值（X）
坐標值（Y）
西雅圖
17000
33.69
1858
0.90
9.10
洛杉磯
32000
30.43
1496
1.95
4.20.
丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10
達拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60
芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90
亞特蘭大
21000
19.66
855
11.30
3.95
紐約
41300
26.52
1340
14.00
6.55
多倫多
8600
26.17
1115
12.70
7.80
蒙特利爾
10700
27.98
1495
14.30
8.25
總計
182100
以庫房為起點的外向運送均勻費率為0.0235美元/擔/英里。
依據本年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標是什么？新坐標地能夠帶來哪些本錢的節省？
辦理層估計未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的商場將上升5％，而其他商場將削減10％。運送本錢堅持不變。菲尼克斯的產值將添加5％，蒙特雷的產值將下降10％。你會改動庫房的選址決議計劃嗎？假如是，將怎么改動？
若到第五年，庫房外向運送費率上升25％，庫房的內向運送費率上升15％。你會改動庫房的選址決議計劃嗎？
若運用重心法來剖析數據為庫房選址，這樣做的優點和限制是什么？
六、物流需求猜測
